Được đặt tại phía Bắc Trung Quốc, Precision là một nhà sản xuất điện thoại lớn thứ nhì trên thế giới tính đến thời điểm đó. Precision tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà quản lý giám sát nhân viên của mình. Mỗi hoạt động vận hành trên hệ thống đều được các nhà quản lý nắm rõ. Mỗi bước thực hiện trong quá trình vận hành đều được đo lường và hiển thị thời gian rõ ràng để họ có thể dễ dàng truy cập và giám sát tình hình. Công nhân được đào tạo rất chuyên nghiệp theo quy trình đã được đặt ra.
Tuy nhiên, Bernstein và nhóm của ông đã quan sát và thấy rằng khi các nhà quản lý không theo dõi, các nhân viên đã bí mật phát triển và chia sẽ những cách thức làm việc tốt hơn. Khi Bernstein ra quyết đinh thay đổi cách vận hành dây chuyền sản xuất, hiệu suất làm việc của những nhân viên trên hệ thống tăng từ 10% – 15%. Điều này chứng tỏ rằng khi nhân viên cảm thấy bị giám sát, họ sẽ bị áp lực và làm việc cứng nhắc trong khuôn mẫu đó. Họ sẽ khó thích ứng để cải thiện công việc.
Một cuộc khảo sát trên 20 000 công nhân ở các cấp bậc tại thị trường US, và một bảng đánh giá của hàng trăm học giả nghiên cứu về hiệu suất làm việc của con người cho thấy rằng hầu hết các nhà lãnh đạo và tổ chức có khuynh hướng tập trung vào một loại hiệu suất nhất định. Nhưng trên thực tế, có tới 2 loại hiệu suất tác động đến thành công bền vững:
Loại đầu tiên được biết đến là hiệu suất chiến thuật. Hiệu suất chiến thuật là cách thức các tổ chức áp dụng bám sát chiến lược đề ra trước đó. Đó chính là tổng hợp của sự tập trung và nhất quán. Nó cho phép các tổ chức tăng trưởng bằng cách trực tiếp hạn chế nguồn lực đối với những mục tiêu nhất định. Trong trường hợp của Precision, hiệu năng chiến thuật yêu cầu những luật lệ, danh sách công việc, quy trình vận hành tiêu chuẩn và sau đó giám sát liên tục. Tương tự như vậy, khi người pha chế của Starbucks luôn tạo ra những ly Latte giống hệt nhau về hình dáng và chất lượng, hoặc một kỹ sư phần mềm cung cấp các tính năng dự kiến mỗi lần họp triển khai, điều bạn đang chứng kiến chính là hiệu suất chiến thuật.
Thể loại thứ 2 chính là hiệu suất thích ứng, là mức độ hiệu quả của tổ chức so với chiến lược đề ra. Hiệu suất thích ứng thể hiện bằng sự sáng tạo, kỹ năng giải quyết vấn đề, đổi mới và tự chủ. Tại Precision, hiệu suất thích ứng tốt bao gồm từng nhân viên được kết nối với một ý tưởng mới và được chia sẻ với đồng nghiệp của mình về ý tưởng đó. Nếu bạn từng thấy một người pha chế chủ động chào mời và bắt chuyện với bạn rất thoải mái, hoặc một kỹ sư gạt qua tất cả để hỗ trợ một đồng nghiệp giải quyết một vấn đề thì bạn đang chứng kiến hiệu năng thích ứng.
Quan trọng hơn cả, hiệu suất chiến thuật là cách thức vận hành doanh nghiệp bám sát vào kế hoạch, còn hiệu suất thích ứng chính là cách bạn linh hoạt so với kế hoạch ban đầu. Để thành công, mỗi tổ chức đều cần đến cả hai. Một nhân viên bán hàng tuyệt vời sẽ hoạt động hiệu quả hơn với một quy trình tiếp cận khách hàng cụ thể. Họ sẽ đại diện cho sản phẩm một cách nhất quán. Nhưng họ phải thay đổi cách tiếp cận và linh hoạt trong việc giao tiếp để đáp ứng nhu cầu đặc biệt của khách hàng.
Khi bạn tiếp cận với một đại diện khách hàng tương tác, tư vấn cho bạn như một cỗ máy, đó chính là bạn đang chứng kiến cảnh hiệu suất chiến thuật đang đàn áp hiệu suất thích ứng. Một sự việc tương tự xảy ra khi một kỹ sư được quản lý chặt chẽ về tốc độ mã hóa để đảm bảo được các chỉ tiêu, như thế người kỹ sư đó đã xa dần với việc sáng tạo và phát triển ý tưởng mới.
Điều này cũng chính xác đối với các nhà quản lý, nếu bạn yêu cầu họ đưa ra các thông số thu nhập dự kiến trong quý 1, họ sẽ tự mình suy giảm chất lượng hiệu năng thích ứng. 3 nhà giáo sư về tài chính có một lần đặt ra câu hỏi cho hơn 400 nhà quản lý họ sẽ làm gì nếu chỉ tiêu thu nhập hàng quý của công ty có tồn tại nhiều rủi ro. Hơn 80% nói họ sẽ cắt giảm lượng đầu tư vào R&D (Nghiên cứu và phát triển), 55% trong số họ sẽ lùi lại ngày và bắt đầu một dự án mới.
Thực tế, khả năng thích ứng cao có thể làm ảnh hưởng đến hiệu suất chiến thuật. Ví du, có một công ty chuyên áp dụng quyền tự chủ và thoải mái trong quy trình làm việc sẽ kéo theo một hệ quả rằng khách hàng sẽ không nhận được những trải nghiệm dịch vụ nhất quán.
Tuy nhiên, hầu hết các công ty chỉ đo lường dựa trên hiệu suất chiến thuật. Khi chúng tôi khảo sát 2.823 công nhân ở Mỹ về câu hỏi liệu mọi người có khả năng tìm kiếm và phát triển cách thức mới hay không, chỉ 27% gật đầu.
Trong một cuộc thử nghiệm, chúng tôi tiếp cận trung tâm hỗ trợ của một ngân hàng cho vay tiêu dùng. Trung tâm hỗ trợ này sử dụng những phương pháp làm việc rất chuyên nghiệp: Một nhà tâm lý học đã tạo ra một kịch bản trò chuyện. Các nhân viên làm việc với một chiếc máy tính quay số tự động để đảm bảo rằng họ sẽ luôn hỗ trợ khách hàng trong từng phút một. Một hình tượng chú khỉ được đặt trên đầu khối lập phương làm việc của nhân viên mang lại nhiều doanh thu và tinh thần cao. Hàng tuần, tiền thưởng và phụ cấp làm việc sẽ được dành cho những nhân viên đạt chỉ tiêu hiệu suất dựa trên các tiêu chí đánh giá như doanh thu đạt được, thời lượng cuộc gọi ngắn hơn, và số lượng địa chỉ email thu được. Hệ thống báo thưởng này được giám sát bởi các nhà quản lý hàng tuần.
Mặc dù tất cả các hệ thống làm việc đều xoay quanh hiệu suất chiến thuật, nhưng năng suất làm việc có xu hướng giảm và sự hài lòng của khách hàng đang trượt dài không phanh. Bởi vì một lý do chính là các đại diện khách hàng sợ mất đi khoản tiền thưởng béo bở đó, họ không giải quyết được các vấn đề của khách hàng không nằm trong kịch bản, và khách hàng cảm thấy họ đang đối diện với một con Robot được lập trình sẵn từng hoạt động, giọng nói.
Chúng tôi đã yêu cầu các nhà quản lý nên loại bỏ các chỉ tiêu đánh giá và các khoản tiền thưởng chỉ dành riêng cho hiệu suất chiến thuật và nên tập trung nhiều hơn vào hiệu suất thích ứng. Nhóm lãnh đạo này hoài nghi về ý tưởng này nên họ đã cho chúng tôi thử nghiệm với một nhóm nhân viên có trình độ thấp nhất.
Nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng việc gia tăng ý thức, mục đích và tiềm năng làm việc sẽ làm tăng khả năng thích ứng của họ, từ đó giúp cải thiện doanh số bán hàng, trải nghiệm khách hàng, sáng tạo và hành vi đạo đức của nhân viên. Chúng tôi tạo ra một số thay đổi về quy trình trong trung tâm.
Đầu tiên, chúng tôi giảm bớt đi áp lực từ hiệu suất chiến thuật. Sau đó là kết thúc việc tiếp nhận các cuộc gọi liên hồi và thay vào đó cho họ khả năng tự làm chủ trong việc tương tác với khách hàng. Điều này làm tăng ý thức về mục đích và sẵn sàng làm việc vì mục tiêu chung. Chúng tôi đã chuyển “kịch bản bắt buộc” thành “hướng dẫn hữu ích” và giảm tần suất theo dõi họ. Chúng tôi xây dựng lại các chỉ tiêu đánh giá và loại bỏ các khoản thưởng, đưa ra một mức lương trung bình dựa trên tổng thu nhập của họ trong 3 tháng trước.
Kế tiếp, chúng tôi tập trung vào phát triển hiệu suất thích ứng. Hàng tuần, chúng tôi tổ chức các buổi họp bàn về các phương pháp giải quyết vấn đề. Hiện giờ, cả nhóm sẽ gặp nhau hàng tuần để trao đổi về các tình huống gặp phải và suy nghĩ ý tưởng, giải pháp để giải quyết một cách tốt nhất. Các chuyên gia về khách hàng từ các lĩnh vực từ pháp lý đến Marketing được mời về để hướng dẫn. Chúng tôi tập trung vào việc học hỏi và thích ứng, không còn chú tâm vào việc đạt chỉ tiêu đề ra.
Chúng tôi cho phép mỗi nhóm chủ động giải quyết các tình huống cấp bách khi khách hàng còn trên đầu dây. Không như trước kia, những vấn đề khó khăn thường được chuyển về các nhà quản trị rủi ro. Phải mất đến mấy tuần để nhà quản lý có thể giải quyết xong xuôi. Hiện giờm các nhân viên có thể tham khảo nhà quản lý ngay lập tức và đưa ra hướng giải quyết một cách trực tiếp.
Chúng tôi cũng hướng dẫn các nhà lãnh đạo nhóm tập trung vào phát triển các kỹ năng cụ thể, thay vì chỉ ra những điểm thiếu sót của họ. Và chúng tôi cũng cho phép các nhân viên có thể chuyển hướng cuộc gọi để mời đồng nghiệp tham gia vào giải quyết vấn đề khi họ nghĩ rằng trong trường hợp này sẽ phù hợp hơn với một đồng nghiệp khác. Sau cùng, chúng tôi hướng dẫn nhóm đánh giá lại hiệu suất của họ, vì vậy họ sẽ không ngừng cải thiện khả năng làm việc.
Bạn có thể quan sát được sự thay đổi của hiệu suất làm việc. Trong vòng 4 tháng, các đội thí điểm của tôi đã tăng gấp đôi tỉ lệ tiếp cận so với các đội khác. Nhóm thí điểm đã thực hiện nhiều điều chỉnh cho các tiếp cận khách hàng, và các thành viên chia sẻ những kinh nghiệm, kiến thức tích cực hơn.
Khi bạn tự mình bắt gặp những trường hợp đại loại như thế này “Ước gì tôi được trao quyền điều hành”, “Ước gì tôi có thể vận hành công ty như một Start up”, hãy nhớ rằng hầu hết các tổ chức đều được xây dựng dựa trên hiệu năng chiến thuật mà khá ít người có thể thích ứng được. Việc duy trì năng suất trong một khoảng thời gian đòi hỏi các tổ chức phải quan tâm đến hiệu suất thích ứng. Dưới đây là 3 hướng dẫn xây dựng hiệu suất thích ứng trong môi trường làm việc:
Hãy giữ tương tác chặt chẽ với nhóm làm việc để hiểu rõ những điểm nào nên cần hiệu năng chiến thuật và những điểm cần hiệu năng thích ứng. Hiệu năng chiến thuật cần thiết ở mô hình nhất quán hoặc mang tầm cỡ lớn. Công ty nên tạo ra những công cụ, danh sách công việc và quy trình làm việc cụ thể để mang lại hiệu quả tối ưu, và tiết kiệm được thời gian để nhân viên tập trung vào việc phát triển khả năng thích ứng và cải thiện chất lượng công việc.
Khi mô hình kinh doanh cần đến sự thích ứng, hãy để nhân viên chủ động trong công việc và làm việc theo nhóm. Điều đó sẽ tạo cho họ thói quen và cảm quan để giải quyết vấn đề.
Một câu hỏi luôn được đặt ra chính là “Có phải những bảng khảo sát cho rằng chúng ta không tự bạch các chỉ số đánh giá?”. Con người cần biết thông tin về hiệu suất để họ tự đánh giá bản thân. Tuy nhiên, khi bạn “chuẩn mực hóa” dữ liệu, đi kèm tiền thưởng, khuyến mãi,… khi đó, hiệu suất thích ứng của nhân viên sẽ bị trôi tụt. Thay vì đó, hãy sử dụng dữ liệu để xác lập các chỉ tiêu. Bắt đầu bằng cách đo lường hiệu quả của các điều kiện ảnh hưởng tới hiệu suất thích ứng, từ cách bạn động viên nhân viên đến việc bạn xây dựng cấu trúc doanh nghiệp, hệ thống đánh giá và quy trình lập kế hoạch.
Hãy tưởng tượng bạn đang là quản lý của một nhóm bán hàng. Bạn đang làm việc với một nhân viên, và phát hiện ra rằng anh ta chỉ đang bán được 5 món đồ 1 ngày, trong khi đó trung bình những nhân viên khác là 8 món đồ 1 ngày. Bạn nghĩ sao khi anh ta được nhận một chỉ tiêu bán hàng mới: “Mục tiêu của anh là bán được 8 món đồ trong một ngày”. Từ trong suy nghĩ của người bán hàng, điều đó sẽ khiến anh ta làm việc chăm chỉ hơn, suy nghĩ nhiều cách làm việc khác nhau hoặc dành thời gian đầu tư cho công việc nhiều hơn. Hoặc bạn có thể yêu cầu anh ta phát triển 5 cách thức mới để giới thiệu sản phẩm đến khách hàng tiềm năng.
Tóm lại, khi bạn chỉ chú tâm vào hiệu suất của chiến thuật, việc bạn cần làm chỉ là kiểm tra và giám sát quy trình và so sánh các chỉ số. Tuy nhiên, thế giới này chuyển biến rất liên tục, cái cũ không hiệu quả sẽ dần thay thế bằng những điều mới mẻ, và các doanh nghiệp cần tạo môi trường để nhân viên phát huy hiệu suất thích ứng nhiều hơn.
