Nếu như bây giờ, có ai hỏi điều gì ám ảnh những người giám đốc chapter nhiều nhất, thì họ đều thống nhất ở hai chữ “cực hình”. Nhưng họ đã vượt qua cực hình như thế nào? Một trong những lỗi phổ biến của các Giám đốc hỗ trợ là luôn cứng nhắc bắt các thành viên tuân thủ quy trình. Bạn cần thấu hiểu tâm lý của họ.
Ở BNI, khi bạn ỷ thế mình là Giám đốc hỗ trợ, ra sức ép thành viên phải theo quy trình bất kể cảm xúc của họ ra sao, họ đang ở tầng mức nào, thì bạn sẽ vấp phải những phản ứng, thậm chí là xung đột. Mở ra một chapter mới là việc siêu khó, công việc này đòi hỏi tính cách và tố chất khác với việc duy trì và phát triển lại một chapter đã có sẵn. Người Giám đốc điều hành, Giám đốc hỗ trợ phải hội đủ yếu tố mạnh để đồng hành và dẫn dắt, phát triển chapter. Việc phát triển chapter là một quá trình sàng lọc khắc nghiệt. Ngay cả những người từng mở chapter thành công cũng có thể bị loại ra sau đó, trong quá trình phát triển.
Nhưng BNI cũng là máu thịt của bạn. Khi bạn đã tham gia đủ sâu, và đủ hiểu thế mạnh của tổ chức, bạn sẽ đam mê tới mức ăn ngủ cùng BNI. BNI luôn trong suy nghĩ và hành động của bạn, ảnh hưởng tới mọi quyết định và phong cách của bạn nữa. BNI cũng chính là văn hóa, khi trong cộng đồng, mọi thành viên đều thống nhất một quan điểm về lối sống, đạo đức kinh doanh, chăm sóc các mối quan hệ…Làm BNI vô cùng khó, nhưng khi đã làm được, thì bạn sẽ vượt qua những việc khác trong cuộc đời suôn sẻ hơn. Bạn đã được luyện từ một lò luyện thách thức nhất. Khi có bất cứ một chapter nào đó bị rơi gần xuống đáy vực, tôi sẽ phải là người đưa tay ra kéo nó lên.
Trường hợp chapter của bạn M. là một ví dụ. Khi số lượng thành viên sụt thê thảm, thậm chí các thành viên còn bất hợp tác và mời Giám đốc hỗ trợ ra khỏi buổi họp, tình hình khá bê bối, tôi nói với M, rằng hãy để tôi thay bạn “nuôi” chapter đó. Việc đầu tiên tôi làm là nói lời xin lỗi toàn chapter với tư cách là Giám đốc vùng của BNI. Trong hành trình BNI, tôi từng có một số lần phải xin lỗi như vậy. Khi để xảy ra tình trạng Giám đốc không hiểu thành viên và thành viên cũng không hiểu Giám đốc, không tìm thấy tiếng nói chung, sự đồng cảm, thì lỗi đó là do Giám đốc vùng là tôi. Với văn hóa của BNI là tư duy tích cực và sẵn sàng hỗ trợ, tôi đề nghị các thành viên tha lỗi để cùng bắt tay vào xây dựng lại tinh thần của chapter.
Đó là lời xin lỗi đầy giá trị. Bởi sau đó, sự căng thẳng và bất hợp tác được giải tỏa. Đôi khi, ta cần hiểu rằng, ta phải cất lời xin lỗi cộng đồng, không hẳn đã vì bản thân ta có lỗi, mà vì cam kết trách nhiệm của ta, vì ta tôn trọng mối quan hệ với cộng đồng.
Trong quá trình làm BNI ở Việt Nam thời kỳ đầu đầy thách thức, đã nhiều lần tôi quá mệt mỏi, suy sụp tinh thần và muốn buông xuôi, khi dành cho cộng đồng cả trái tim yêu thương, cống hiến toàn bộ tâm sức để giúp đỡ cộng đồng, nhưng họ lại không quan tâm đến tâm nguyện và cống hiến đó, chỉ hứa rồi không làm. Vẫn biết rằng, suy nghĩ thật phóng khoáng ở vị trí của mình, hiểu được và nói ra được thì không khó, nhưng tôi vẫn là một con người bình thường như bao người khác. Trong một thời khắc kinh khủng nhất, nỗi oan ức dồn lên uất nghẹn khi rõ ràng mình đã hy sinh bản thân vì cộng đồng, mà mọi người vẫn không hiểu và phản ứng dữ dội, bùng nổ xung đột. Tôi vẫn xin lỗi, trấn an mọi người bằng những lời lẽ tích cực, tốt đẹp nhất, chỉ đến khi còn một mình, trên đường trở về nhà, tôi không muốn khóc mà nước mắt cứ trào ra. Tôi tự hỏi mình, tại sao lại đi làm thứ việc quá cực hình như thế này, việc đó đâu có đem lại mức thu nhập đáng kể gì? Tại sao phải dậy sớm, đến nơi họp từ sáu giờ sáng và ngồi đợi dài cổ thì thành viên chapter mới đến và cống hiến trí tuệ, tâm huyết cho thành viên để cuối cùng họ vẫn không tiếp nhận? Tại sao phải yêu thương và chăm sóc thành viên mà thành viên lại chẳng để tâm đến những nỗ lực của mình mang lại cho họ? Tại sao phải làm việc này trong khi có thể làm việc khác dễ dàng hơn, mà có thu nhập cao hơn? Tâm sự chuyện này với tiến sĩ Ivan Misner, người sáng lập BNI, ông cũng nói với tôi rằng, hồi mới làm BNI, chính ông cũng phải khóc biết bao lần. Trong suốt 20 năm đầu tiên BNI ra đời và hoạt động, ông đều làm việc 60 giờ/tuần. Ông xin phép vợ cứ mỗi tuần có một đêm không ngủ ở nhà để thức trắng làm việc. Khi tôi hỏi những lý do của nước mắt rơi là gì thì ngài nói rằng, hồi đó ông đi từ miền Tây nước Mỹ sang miền Đông nước Mỹ tham dự một buổi họp BNI nhưng chỉ thấy nó giông giống BNI chứ không phải là cái quy trình mà ngài đã tạo nên. Thế là suốt gần 20 năm, ngài dành thời gian để viết ra hơn hai nghìn trang tài liệu để giúp cho ban điều hành chapter vận hành chapter hiệu quả và giống nhau trên toàn thế giới. Đó hẳn không phải chỉ là công sức, tâm huyết mà là cả cuộc đời của ngài dành cho việc phát triển một sứ mệnh thay đổi cách thế giới làm kinh doanh.
Tự lau nước mắt, tôi hiểu rằng mình không thể bỏ cuộc. BNI đòi hỏi tôi phải hy sinh và hơn thế nữa. Nước mắt rơi cũng là việc bình thường mà thôi. Nước mắt không cản trở tôi bước tiếp. Tôi tiếp tục rơi nước mắt thêm nhiều lần nữa. Rồi giao tiếp với tiềm thức của mình, tôi nhận ra, mình có mặt ở cuộc đời này là có lý do, để thực hiện sứ mệnh xây dựng và phát triển cộng đồng BNI Việt Nam. BNI Việt Nam phải phát triển mạnh mẽ, bùng nổ. Đó là cái đích mà tôi nhắm tới. Chỉ có làm được điều đó, tôi mới thành công. Những khó khăn này chỉ là thách thức để xem tôi có xứng đáng với thành công hay không mà thôi.
Sau mỗi lần xin lỗi, rơi nước mắt, và áp lực khủng khiếp, tôi ngồi tĩnh lại một mình, để nhận ra rằng cốt lõi vấn đề nằm ở đâu. Sau đó tôi thay đổi chính mình, đi học để trang bị thêm kiến thức cao hơn đặng có thể vượt qua được thách thức mới. Cứ như vậy, năng lực lãnh đạo giống như được bồi đắp ngày lại ngày, đúng như John C. Maxwell từng nói “phát triển lãnh đạo là hàng ngày chứ không phải là một ngày”.
