Ngay cả khi nguồn lực con người hiện tại trong tổ chức của bạn chưa đủ, nếu bạn biết vận dụng nguyên tắc này bạn vẫn đạt thành công. Khi là một nhà huấn luyện doanh nghiệp, tôi gặp nhiều khách hàng và hầu hết họ đều hỏi tôi câu hỏi chung rằng, hiện nay họ không có đủ người, vậy làm thế nào để thực hiện được nguyên tắc “Chia nhỏ để nhân rộng”?
Xét về mặt bản chất, “Chia nhỏ để nhân rộng” là một nguyên tắc trong quản lý và điều hành tổ chức. Điều quan trọng nhất là bạn tuân thủ nguyên tắc đó chứ không phải bạn có bao nhiêu con người. Một trong những căn bệnh trầm kha của rất nhiều lãnh đạo là không tin vào năng lực và sự phát triển năng lực của người khác, dẫn đến tình trạng không dám giao việc. Kết quả là họ không tạo ra được người lãnh đạo nào kế nhiệm, khiến mình luôn luôn ở trong tình trạng thiếu người giỏi và thừa người làng nhàng trong tổ chức của mình. Ngay cả khi bạn có thể đang là người lãnh đạo hiệu quả, nếu chưa ý thức được việc mình phải tạo ra người lãnh đạo khác thì bạn vẫn mãi ở vị trí lãnh đạo cấp độ ba. Nguồn lực con người là nguồn lực quyết định sự tồn tạị, sự khác biệt của tổ chức này với tổ chức khác. Ngay cả khi ở thời điểm bạn chưa có đủ đội ngũ con người giỏi như bạn hằng mong ước, bạn vẫn có thể làm được việc này bằng cách tập trung vào công việc huấn luyện và đào tạo đội ngũ cho chính bạn. Đây là phương pháp thông minh và hiệu quả, tiết kiệm chi phí, hiệu suất đầu tư rất lớn khi bạn tập trung vào phát triển con người.
Giai đoạn đầu tiên khi bạn thực hiện nguyên tắc “Chia nhỏ để nhân rộng”, vô hình chung giữa bạn và người thực hiện công việc có khoảng cách gián tiếp, và sự truyền tin từ bạn đến họ có cảm giác như xa hơn, và đôi khi cũng sẽ xảy ra việc chệch hướng. Việc chệch hướng sẽ được hạn chế nếu như bạn ý thức rõ điều này, và để hạn chế việc chệch hướng xảy ra, bạn cần tương tác với ít nhất hai tầng quản trị xuống phía dưới. Hãy huấn luyện đội ngũ quản lý của bạn cũng thực hiện như vậy thì sẽ đảm bảo thông tin thông suốt và hiệu quả. Để tránh tình trạng chệch hướng, việc mà bạn cần triển khai thường xuyên trong tổ chức chính là giao tiếp hai chiều. Có nghĩa là chúng ta cần lắng nghe nhiều hơn, cụ thể hoá nhiều hơn những điều mà bạn mong muốn, những điều mà tổ chức cần phải thực hiện. Làm việc này mang lại hai ý nghĩa, thứ nhất là bạn sẽ hiểu và biết thêm nhiều trải nghiệm thực tế từ những cá nhân làm việc trực tiếp với cộng đồng và thứ hai là chúng ta có thể đảm bảo thật sự rõ ràng việc họ đang hiểu vấn đề đó đến đâu.
Chẳng hạn, tôi thường xuyên giao việc và đưa ra hai kịch bản cho người nhận việc là: điều tôi mong muốn hay kỳ vọng với việc này; điều mà tôi chấp nhận với việc này. Nếu bạn thực sự làm rõ từng việc theo hướng giải quyết như vậy, đội ngũ kế cận bạn sẽ hiểu, sẽ làm theo và hiệu quả tốt sẽ đến. Câu chuyện gì xảy ra nếu nhà lãnh đạo, nhà quản lý và cấp nhân viên của bạn đều làm việc ở mức độ kỳ vọng hay mong muốn của người khác? Chắc chắn khách hàng của bạn cũng sẽ có được trải nghiệm “wow” khi hợp tác kinh doanh cùng với bạn. Lúc đó tổ chức của bạn đã tạo được đà cho sự phát triển bùng nổ.
Xét về mặt tâm lý, gần như tất cả mọi người đồng hành cùng bạn trong suốt cuộc hành trình đều không muốn xa cách bạn thêm một tầng thông tin, một phần bởi bạn đã gây ảnh hướng tốt đến họ, đã trực tiếp huấn luyện và giúp đỡ họ phát triển trong suốt một thời gian dài đã qua. Cho nên, khi bạn chuyển họ sang một người quản lý khác, bạn cần chuẩn bị cho họ một lộ trình tâm lý phù hợp để tránh việc bị sốc, đôi khi họ cũng không chấp nhận người mà bạn đặt lên phía trên họ. Đây là một công việc không dễ dàng, nhưng hoàn toàn có thể làm được nếu bạn hiểu rằng cần phải tuân thủ lộ trình diễn biến tâm lý của những người bình thường. Khi có ai đó lúc đầu tưởng chừng như giống họ, tự nhiên lại được đề bạt lên với chức vụ lớn hơn, lúc đầu sẽ có chút gì đó hồ nghi, sau đó là hơi ghen tị và nếu như người được bổ nhiệm không thực sự trưởng thành hơn thì rắc rối và hoảng loạn sẽ xảy đến với cả hai cấp độ quản lý trong tổ chức của bạn.
Công việc của bạn trong thời gian này tập trung chủ yếu vào việc rút ngắn thời gian hoảng loạn, càng ngắn càng tốt. Bạn cần tập trung vào nhiệm vụ của chính mình, tạo ra thế hệ kế cận sự bản lĩnh, tập trung vào mục tiêu giúp đỡ công đồng hơn là về vị trí nơi mà họ đang đứng.
Đôi khi sự hoảng loạn cũng rơi vào chính vị trí của bạn. Điều này sẽ xảy ra khi bạn chưa chuẩn bị đầy đủ hành trang về tâm lý và kỹ năng để giải quyết tình huống cho đội ngũ mà đã đẩy họ ra khơi. Khi gặp sóng gió, lúc họ chưa hiểu hết cách thức triển khai để chống chọi thì chính bạn cũng rơi vào tình trạng bối rối. Bạn bối rối bởi những điều bạn kỳ vọng ở đội ngũ kế cận khi họ chưa đạt phong độ đỉnh cao, đôi khi là hỏng việc, đôi khi bị khách hàng hay nhân viên phàn nàn. Hãy bản lĩnh đối mặt và giải quyết từng việc một. Bạn cần hít thở sâu, nhìn thẳng vào vấn đề với thái độ tích cực và tinh thần hỗ trợ. Bạn cần giúp cho nhà quản lý của bạn hiểu họ đang làm rất tốt ở điểm gì và có bao nhiêu điều cần cải thiện cho những lần tiếp theo.
Bạn hãy học bài học chấp nhận rủi ro, thách thức khi giao việc, uỷ quyền cho cấp dưới, sau mỗi lần hoàn thành nhiệm vụ cần chỉ ra cho họ những điều phải cải thiện cho lần sau, cứ như vậy sau ba lần thì bạn sẽ có được một nhà quản lý cấp trung hiểu việc.
